يتعلم معظم المدراء لأول مرة العمل من خلال النجاة منه. قد يبدو ذلك قاسياً، لكنه انتقال صعب فعلاً: تتوقف عن أن تُقاس أساساً بما تنتجه بنفسك، وتبدأ بأن تُحكم بناءً على مدى جودة أداء الآخرين لأعمالهم. يتغير شكل العمل بين ليلة وضحاها.
والرهانات ليست صغيرة. فقد وجدت Gallup مراراً أن المدراء مسؤولون عن 71% من التباين في انخراط الفريق، وهو تذكير صارخ بأن عادات المدير تمتد آثارها إلى ما هو أبعد بكثير من تقويم واحد. إذا تمت ترقيتك للتو، فالسؤال ليس ما إذا كنت سترتكب أخطاء. بل أي الأخطاء يمكنك تحمّلها، ومدى سرعة قدرتك على تصحيحها.
لماذا يهم هذا الآن
الأشهر الأولى في الإدارة أصعب لأن الوظيفة نفسها تصبح أكثر تعقيداً. لقد جعل العمل الهجين التنسيق أقل تلقائية، بينما يعني الضغط من أجل السرعة فرصاً أقل لـ “التعلم بالتناضح”. وفي الوقت نفسه، لا تزال العديد من الشركات ترقّي أفضل الأفراد أداءً إلى مناصب إدارية مع تدريب ضئيل جداً. والنتيجة فجوة شائعة: يُطلب من الناس أن يقودوا، لكن لا يُبيَّن لهم كيف.
بصراحة، تشير أبحاث القوى العاملة الحديثة باستمرار إلى الحقيقة المزعجة نفسها. ففي تقارير Gallup حول State of the Global Workplace، انخفضت مشاركة المدراء بشكل حاد في السنوات الأخيرة، وهذا مهم لأن المدراء يشكلون الانخراط لدى الجميع. هذا ليس مؤشراً من فئة “من الجيد أن يكون موجوداً”. فالمدراء غير المنخرطين يميلون إلى خلق أولويات مربكة، ودورات تغذية راجعة أبطأ، وفرق تنتظر طويلاً قبل اتخاذ القرارات.
الفكرة الأساسية
لا يحتاج المدير لأول مرة إلى أن يصبح صاحب رؤية بين ليلة وضحاها. فالمهمة الحقيقية أضيق وأكثر عملية: اجعل العمل واضحاً، وأزل الاحتكاك الذي يمكن تجنبه، وساعد الآخرين على إنجاز عمل جيد من دون أن تراقبهم باستمرار. يبدو ذلك بسيطاً. لكنه أيضاً المكان الذي يفشل فيه كثير من المدراء الجدد. لأنهم يواصلون التصرف كأفضل مساهم فردي في الغرفة بدلاً من أن يصبحوا الشخص الذي يصمم الغرفة.
التحول في العقلية سهل قوله وصعب تطبيقه. لم تعد قيمتك فقط في ما تنجزه. بل في مدى قدرة فريقك على إنجاز الأشياء دون فوضى. وهذا يعني أنك تحتاج إلى التفكير بصيغة الأنظمة: التوقعات، الأولويات، إيقاع التغذية الراجعة، صلاحيات القرار، والمتابعة. هل هذا واضح؟ الجزء اللامع بسيط إلى حدٍّ ما. أما الجزء المفيد فهو كل شيء.
ينبغي على المدير لأول مرة أن يركز على بعض الأمور غير القابلة للتفاوض:
- وضّح النتائج، لا المهام فقط. يحتاج الناس إلى معرفة شكل “الإنجاز” النهائي، ولماذا يهم، وأين لديهم مساحة لاتخاذ القرار بأنفسهم.
- نظّم اجتماعات فردية تكون مفيدة فعلاً. هذه ليست عروضاً شكلية لحالة العمل. بل هي المكان الذي تُعالج فيه العوائق، والتطوير، والمعنويات، واتخاذ القرار قبل أن تصبح مكلفة.
- دوّن الأشياء. إذا بقيت أولوية أو توزيع مسؤوليات أو موعد نهائي موجوداً فقط في اجتماع، فسيتبدد.
- اسأل أسئلة أفضل. “ما الذي يعيق العمل؟” مفيد. لكن “ما الذي تحتاجه مني لتُقدِّم هذا إلى الأمام؟” عادةً أفضل.
- تمسّك بمستوى واضح من المعايير. أن تكون ودوداً لا يعني أن تكون واضحاً.
- احمِ وقت التركيز. قد يغرق المدراء الجدد في الاجتماعات ما لم يخصصوا وقتاً للتفكير والمراجعة والاستجابة.
إذا لم تستطع شرح الخطوة التالية بوضوح، فهذا يعني أن الفريق لا يملك خطة بعد.
أصعب جزء هو أن الإدارة المبكرة تخلق إغراءً دائماً للعودة إلى القيام بالعمل بنفسك. يتأخر تقرير، فتكتبه أنت. تصبح مشكلة عميل معقدة، فتتولى الأمر. يتردد أحد أعضاء الفريق، فتتخذ القرار بسرعة. كل ذلك يبدو فعالاً في اللحظة نفسها. لكنه على المدى الطويل يدرب الفريق على انتظار الإنقاذ، ويدربك أنت على أن تصبح نقطة الاختناق.
بدلاً من ذلك، الحركة الأفضل هي بناء عادات قابلة للتكرار. اجعل أولويات الفريق مرئية. راجع العمل مبكراً بما يكفي لتصحيح المسار من دون ذعر. اتخذ القرارات عند أدنى مستوى معقول. وعندما ينجح أحدهم، كن دقيقاً بشأن ما نجح حتى يمكن تكرار السلوك.
كيف يبدو ذلك في الممارسة
غالباً ما تقوم شركة SaaS متوسطة الحجم بترقية مهندس قوي إلى الإدارة. وفجأة يصبح المدير الجديد في الاجتماعات طوال اليوم، يرد على أسئلة المنتج، ويحاول إبقاء عمل السبرنت مستمراً. أفضل نسخة من هذا الانتقال تبدأ بتقليل الغموض: ما الذي يملكه الفريق، وما الذي يملكه المدير، وأي القرارات يمكن للفريق اتخاذها من دون سؤال.
أما المستقل الذي أصبح قائداً لوكالة فيواجه فخاً مختلفاً. فهو معتاد على التحكم في الجودة شخصياً، لذلك يواصل إعادة كتابة مسودات الجميع وتحسين كل تسليم. قد يحافظ ذلك على المعايير لشهر أو شهرين، لكنه غالباً يحد من النمو بسرعة. النمط الأكثر صحة هو تحديد القوالب، ونقاط المراجعة، وحدود الجودة بحيث يستطيع الآخرون إنتاج عمل مقبول من دون يد ثانية على كل جملة.
وقد ترقّي شركة عمليات تضم 50 شخصاً أحدهم إلى دور مدير أشخاص لأنه يعرف العملية من الداخل إلى الخارج. هذه المعرفة مفيدة، لكنها قد تخلق أيضاً نفاد صبر. على المدير الجديد أن يتعلم أن ليس كل شخص يحتاج إلى القصة الكاملة ليؤدي العمل. أحياناً يكون أفضل دعم هو توجيه واضح، وموعد نهائي، وإذن بطلب المساعدة قبل أن تنحرف الأمور.
أخطاء شائعة ينبغي تجنبها
-
التعامل مع الإدارة على أنها ترقية في المكانة فقط. كثير من المدراء الجدد يفترضون أن اللقب يجب أن يحافظ على نفس النوع من المصداقية التي كانت لديهم من قبل. لكنه لا يفعل. فالمصداقية الآن تأتي من الاتساق، والوضوح، ومدى جودة أداء الفريق عندما لا تكون موجوداً في الغرفة.
-
المبالغة في التصحيح والتحول إلى شخص لطيف أكثر من اللازم. يتجنب كثير من المدراء لأول مرة المحادثات الصعبة لأنهم لا يريدون أن يظهروا بقسوة. لكن اللطف الغامض قد يخلق توتراً أكثر من المباشرة، خصوصاً عندما تتأخر المواعيد النهائية أو عندما يتحمل شخص واحد أكثر من نصيبه.
-
الإدارة التفصيلية بدافع الخوف. إذا شعرت أنك مسؤول عن كل شيء، فمن السهل أن تبدأ بمراجعة كل تفصيل. وهذا عادةً يبطئ الجميع ويرسل رسالة مفادها أنه لا يمكن الوثوق بأي شخص آخر. الأفضل أن تراجع العملية، لا كل مخرج صغير.
-
تخطي الاجتماعات الفردية لأن التقويم مزدحم. عندما تختفي هذه الاجتماعات، تميل المشكلات إلى الظهور لاحقاً بأشكال أكبر وأكثر فوضى. محادثة قصيرة ومنتظمة أفضل من عملية إنقاذ درامية.
-
افتراض أن المهارة التقنية تعني مهارة قيادية. قد يكون الشخص ممتازاً في العمل ومع ذلك غير مستعد للتوجيه، أو تحديد الأولويات، أو التعامل مع النزاع. هذه عضلات مختلفة.
-
محاولة أن يحبه الجميع. ستحتاج أحياناً إلى خيبة أمل الناس. ليس لأنك تفشل، بل لأن الإدارة تعني اتخاذ مفاضلات وشرحها بصدق.
-
عدم إدارة الأعلى. غالباً ما يركز المدراء لأول مرة فقط على الفريق وينسون مديرهم هم. وهذه مشكلة، لأن نجاحك يعتمد جزئياً على مواءمة التوقعات مبكراً، وإظهار المخاطر بوضوح، وطلب الدعم قبل أن تتصلب المشكلات.
قائمة عملية
-
اكتب دورك في فقرة واحدة. ما المسؤوليات التي تقع عليك الآن؟ وما الذي لم يعد يقع عليك بعد الآن؟ ضع ذلك بلغة واضحة وراجعه مع مديرك.
-
جدول اجتماعات فردية متكررة. أبقها على التقويم أسبوعياً أو كل أسبوعين، بحسب حجم الفريق وكثافة العمل. استخدمها للعوائق، والأولويات، والنمو، والتغذية الراجعة - وليس للتحديثات فقط.
-
أنشئ وثيقة تشغيل مختصرة للفريق. تتضمن الأهداف، والأولويات، وإيقاع الاجتماعات، وتوقعات زمن الاستجابة، وكيف تُتخذ القرارات. لا تحتاج أن تكون فخمة. فقط تحتاج أن تكون موجودة.
-
حدد أهم ثلاث نتائج للأيام الثلاثين المقبلة. إذا كان كل شيء أولوية، فلا شيء أولوية. ضيق التركيز حتى يعرف الفريق ما الذي يستحق الانتباه أولاً.
-
اطلب اجتماع متابعة أسبوعي مع مديرك. استخدمه لاختبار الافتراضات، وإبراز المخاطر، وضبط مقدار الاستقلالية التي يجب أن تمنحها للفريق. الإدارة بمفردك طريقة جيدة للانحراف.
-
افصل بين التوجيه والتصحيح. التوجيه يتعلق بالأداء المستقبلي. أما التصحيح فيتعلق بخطأ محدد. لا تخلط بينهما وتَأْمُل أن تصل الرسالة بوضوح.
-
تتبع وقتك أنت. لاحظ كم من الأسبوع يُقضى في قضايا الأشخاص، والأعمال الإدارية، والتخطيط، واتخاذ القرار الفعلي. إذا كانت الاجتماعات تبتلع كل شيء، فأنت بحاجة إلى إعادة تصميم الأسبوع.
-
دوّن المشكلات المتكررة. إذا ظهر نفس الأمر مرتين، فغالباً يحتاج إلى نظام، لا إلى تذكير آخر. الأنماط أكثر فائدة من الذاكرة.
متى لا تفعل ذلك
هناك نقطة مخالفة تستحق الذكر: ليس من الضروري أن يرغب الجميع في الإدارة، وليس من الضروري قبول كل ترقية من دون تردد. إذا كان ما تحبه أكثر هو العمل التخصصي العميق، وكنت تعلم أنك ستضجر من تبديل السياقات المستمر، فقد لا تكون الإدارة مناسبة لك. هذا ليس قلة نضج. إنه معرفة بالنفس.
ومن الجدير بالذكر أيضاً أن بعض المؤسسات تمنح الناس ألقاباً إدارية من دون سلطة حقيقية، أو وقت كافٍ، أو تدريب مناسب. في هذه الحالة، لن يصلح “دليل النجاة” المصقول البنية نفسها. قد تحتاج إلى التفاوض على النطاق، أو طلب التوجيه، أو حتى تقرير ما إذا كان الدور قابلاً للحياة أصلاً. أحياناً أفضل خطوة مهنية ليست أن تقول نعم للقب، بل أن تطرح أسئلة صعبة قبل أن تقبله.
أين تتعلم المزيد
- Gallup, State of the Global Workplace: https://www.gallup.com/workplace/507704/state-of-the-global-workplace.aspx
- CIPD, people management factsheet: https://www.cipd.org/uk/knowledge/factsheets/people-management-factsheet/
- Wikipedia, management: https://en.wikipedia.org/wiki/Management
- Wikipedia, leadership: https://en.wikipedia.org/wiki/Leadership
بالمناسبة، ليست مهمة المدير لأول مرة أن يملك كل الإجابات. بل أن يخلق ما يكفي من الوضوح، والثقة، والبنية حتى يستطيع الفريق التحرك من دون إنقاذ مستمر - وهذه مهارة تستحق أن تُتعلَّم جيداً، أليس كذلك؟
